Cuántas veces te has dicho a ti mismo/a “este equipo no funciona”. A menudo creemos saber cuáles son las causas del desempeño “a trompicones” de nuestro equipo. Más a menudo todavía, nos aventuramos a vaticinar las causas de mal funcionamiento de otros.

Por: Gina Aran

Desde fuera se ve fácil… Ese líder que no sabe liderar, ese colaborador “tóxico”, esa planificación defectuosa, esa falta de objetivos comunes -o, directamente, esa falta de objetivos-, esa actitud negativa, ese ego… en realidad no estamos lejos de la realidad, lo que sucede es que todo “eso” son consecuencias de algo más intrínseco.

Cuando a los consultores nos piden que actuemos en los equipos porque andan “cojos”, porque no se coordinan sus miembros, porque las personas están desmotivadas, etc., a menudo lo que nos encontramos no es un equipo sino un pre-team o falso equipo.

Aunque los líderes saben, en la teoría, que decir “grupo” no es lo mismo que decir “equipo”, demasiadas veces constatamos que no reconocen la inmadurez del mismo y que éste se halla solo en fase de gestación. Y sin embargo, esperan de ellos los resultados que proporcionaría un equipo maduro, un alto desempeño que todavía están muy lejos de alcanzar.

Quienes lideren equipos deberían conocer qué dinámicas internas se establecen para llegar a conformar el dream team.

Sin entrar a cuestiones excesivamente profundas, diríamos que un grupo es un conjunto de personas que tienen algo en común. En los negocios, ese “algo” es como mínimo un objetivo enmarcado en la estrategia organizativa. Sin embargo, tener un deseo común no nos hace equipo.

Cada persona tiende a actuar como aprendió o cómo juzga más apropiado para llegar al fin. Empieza realizando tareas que considera que suman al propósito y, claro, se duplican algunas y se obvian otras. No hay coordinación, las cargas de trabajo son desiguales y los resultados no se alcanzan. Aflora la frustración y los juicios de valor, que abren la veda a la crítica y al enojo, incluso a la ofensa.

Esta es una fase tormentosa, llamada precisamente en inglés “storming”, una etapa de conflicto en la que los miembros del equipo se “toman las medidas”. En el camino, puede que caigan algunas piezas, pero esta fase es imprescindible para conocer bien a los demás miembros del equipo y empezar a afinar la coordinación.

Aprendemos a comunicarnos para explicar nuestros puntos de vista, adaptamos cual camaleones nuestro mensaje al interlocutor, nos aseguramos de qué podemos esperar de las demás personas del equipo embrionario, incluso empezamos a introducir mejoras en los procesos. Sentimos la necesidad de optimizar.

Y sin embargo, no todos los equipos tienen suficiente tino y entran en un bucle conflictivo, más cuando se presentan conductas tóxicas fruto de diversas causas como la falta de autoestima, la necesidad de sentirse útil a toda costa, la búsqueda de reconocimiento y adulación, deseo de sobresalir, el empecinamiento en demostrar que uno sabe más que los demás, la poca flexibilidad, la ausencia de escucha y, desde luego, la falta motivación, de la que ya hablamos en otras páginas.

Esta fase puede durar tanto que termine por romper la baraja.

A la tormenta perfecta le sucede una fase de “puesta en orden”, en la que, después de la toma de medidas citada, se empiezan a establecer normas que permiten evitar conflictos y optimizar el funcionamiento, no en vano en inglés se denomina “norming”. También se asignan roles, de modo que cada miembro conoce a la perfección tanto su ámbito de actuación como el de los demás.

Y, finalmente, se diseñan o mejoran procesos productivos, comunicacionales, de resolución de problemas y de toma de decisiones. Entran en juego metodologías ágiles que permiten orientar al equipo hacia el alto rendimiento.

En esta fase debemos aceptar el binomio ensayo-error, pues difícilmente a la primera hallaremos la alquimia perfecta. Pero recuerden: el error es aprendizaje. O debería serlo, si existe la actitud.

¿Cómo sabemos si el equipo ha llegado a un alto desempeño? No son solo los resultados los que dan medida del éxito de un equipo y es muy fácil de comprender. Los equipos formados para un proyecto, en poco tiempo, van a ver mermada su eficiencia ante un nuevo reto consecuencia de un mundo que cambia aceleradamente. Necesitamos que la eficacia del equipo se sostenida en el tiempo, que tenga siempre el potencial de afrontar cada nuevo reto.

Por tanto, y bajo esa premisa, un equipo eficiente es aquel que además de obtener resultados, fomenta las relaciones sociales y garantiza el aprendizaje de sus miembros.

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